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IBM：企业文化多走一步后的战略转型

IBM：企业文化多走一步后的战略转型 2011： IBM能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续成功的根本原因，其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定：并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。“IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐，还是在摩托罗拉、惠普，都能不同程度地看到。这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业长青的根本源泉。从IBM近90。到2001。在第二部分的战略转型中，郭士纳的答案是，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，并且这种解决方案可以根据客户需求“随需应变”，而不完全是技术本身。应当说，这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软、英特尔这批只做部件横向一体化公司的“要穴”：微软的比尔·盖茨、英特尔的格鲁夫等都只不过是一批“技术偏执狂”，他们的产品优势并不等于客户价值！ 这是一个令微软、惠普、太阳等信息产业巨头们感到不安和威慑的战略转型，同时也是让IBM再次获得对整个信息产业统治权的战略规划。 如何发现属于自己的公司之道？ 正如所有“好人”在本质上都是一样的，无非是善良、独立、平等人性逻辑的组合，所有好的企业在本质上也都是一样的，无非也是远景、核心价值观、公平交换、自由竞争等商业逻辑的组合。这种本质的东西，我称之为逻辑底线。这种逻辑底线往往是由第一代企业家提出或坚持塑造的，这个第一推动构成了企业之所以能够基业长青的“本质”：企业在成长过程中遵从的商业逻辑比企业本身更持久，正如人在成长过程中遵从的人性逻辑比人更持久一样。由此，我们就可以很清楚地看到，IBM能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续成功的根本原因。其实，在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定：并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。“IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐，还是在摩托罗拉、惠普都能不同程度地看到。这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业长青的根本源泉。目前，中国几乎所有优秀的企业都是在不规则的环境中长大的。在这种环境中，生存是第一位的，能够活下来很大程度上是一种偶然。在这种时候，第一代企业家的使命就更多地是在“夹缝”中求生存。而在“夹缝中求生存”的年代，我们的企业家精神就更多地表现为“权谋精神”——只有权谋才能生存。中国第一代企业家对“第一推动”的贡献是很有限的，中国企业的“第一推动”也许需要第一代和第二代加起来才能完成。比如，联想的柳传志带领联想更多的是获得了生存的权利，而“商业逻辑底线”的第一推动恐怕就需要第二代的杨元庆来完成。如果那些功成名就的企业家能够对照基本的逻辑底线，将那些成功的光环拿掉，那么，你也许就会发现，在“第一推动”的意义上，你对企业的持续发展负有时代性的责任：要么你完成对自己的超越，从“权谋主导的市场政治家”变成“事实与数据主导的战略管理者”，要么你寻找合适的机会让自己退下来，让第二代企业家付出他们那一代应付的代价。但这也同样是一个“执行难”的问题，人其实最难战胜的是自己，企业也一样。(end)

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